구성원 스스로 사고하고 행동할 내적 동기 만들어야 

관행에 얽매이지 않고 새로운 시도가 가능하며 틀에 박힌 일상적인 업무에서 벗어나 자유로운 사고가 가능한 조직 분위기를 형성하는 것이 중요할 것이다. 나이키는 도전을 장려하고 실패를 두려워하지 않는 ‘Just do it!’의 정신을 기업 문화로 정착시키며 구성원들의 창의성을 자극한다. 엉뚱해 보이고 실현 가능성을 의심케 만드는 아이디어도 실험해 보게 하고 마침내 제품화로 연결시키는 것이 나이키의 문화이다. 

유니레버(Unilever)의 미백 치약 역시 이종간의 만남을 통해 탄생했다. 치약 제조 기술자들이 미백 치약 개발에 어려움을 겪고 있을 때 세탁용 세제 생산 부서의 전문가들이 제안한 ‘불루잉 기법’에서 해법을 찾았다고 한다. 조직에서 한 분야의 전문가들은 자신의 틀에 갇힌 사고에 매몰되기 쉬워 발상의 전환이 쉽지 않다. 보다 창의적이고 혁신적인 아이디어가 필요하다면 다양한 분야의 전문가, 다양한 경험을 가진 사람들을 하나로 모으는 작업이 필요하다. 

구성원들의 이종 결합 및 상호 교류를 촉진하기 위해 다양한 방법들을 고려해 볼 수 있다. 여러 분야의 전문가들로 구성된 프로젝트팀을 만들 수도 있고, 전사 또는 부서 단위의 아이디어 개발 회의를 한다거나, 제품 개발에서부터 생산까지 전 프로세스에 다양한 구성원들의 참여를 가능케 하는 방법들도 있을 것이다. 일상적인 만남과 교류를 보다 활성화하는 방법도 있다. 스티브 잡스가 애니메이션 제작사인 픽사를 세우고 건물을 설계할 때 가장 중요하게 생각했던 것이 바로 직원들 사이의 상호작용이었다. 그래서 건물의 중앙에 사람들이 모여서 교류할 수 있는 넓은 공간을 만들고 건물 내에 하나뿐인 화장실도 이곳에 만들었다. ‘창의성이란 무엇인가를 연결하는 것이다. 모든 사람이 서로 마주쳐야 하고, 이것이 창의성을 촉진한다’는 스티브 잡스의 생각을 엿볼 수 있는 하나의 예라 할 수 있다. 

상상력이 실현될 수 있는 지원 체계도 필요

아이디어 제안이 많다고 해서 창의적인 조직이라고 단정 짓기 어렵다. 실행에 옮기지 않고 성과를 창출하지 못하는 아이디어는 그저 하나의 상상력에 지나지 않는다. 

아이디어가 결실을 맺지 못하는 이유는 다양할 수 있으나, 가장 먼저 고려할 수 있는 것은 이를 뒷받침할 만한 조직의 시스템 부재를 꼽을 수 있다. 최근의 기업 조직은 다양한 기능으로 전문화, 세분화되어 있다. 하나의 아이디어가 배양 단계와 구체화 단계로 이어지기 위해서는 여러 조직의 일사불란한 지원과 적절한 자원 배분이 필수적이다. 새로운 아이디어가 나오면 실행 가능성과 파급 효과를 검증하고, 이 과정을 통과한 것에 대해서는 조직 내외부의 자원을 집중 지원할 필요가 있다. 프랑스 최대 이동 통신 기업에서 글로벌 기업으로 도약하고 있는 오렌지(Orange)는 창의적인 아이디어를 구체적인 성과로 만들기 위해 3단계 프로세스를 구축하고 있다. 전 세계 약 20여 개의 ‘Orange Labs’에서 창의적인 아이디어들을 발굴해 내면, ‘ExploCentre’에서 실현 가능성에 대한 검토 작업을 진행한 뒤, 다양한 분야의 전문가들을 모아 프로젝트팀을 구성하고 기술이나 제품, 서비스의 컨셉을 구체화하는 작업을 진행한다. 이 단계가 끝나면 ‘TechnoCentre’에서 약 1,000여 명의 전문가들을 투입하여 생산 및 서비스 상용화를 위한 타당성 검토 및 사업화 작업을 진행한다. 

조직에 이와 같은 지원 체계나 시스템이 갖춰져 있더라도 창의적인 아이디어가 결실을 보지 못하고 사장되는 경우들이 있다. 아무도 그것을 마지막까지 책임 있게 실행으로 옮기지 않기 때문이다. 통상 창의적인 아이디어가 성과로 이어지기 위해서는 상당한 시간과 인내가 필요하다. 창의성 촉진을 위해 전사 활동들을 기획하거나, 혁신을 전담할 조직을 만들지만 2~3년 내에 성과가 나오지 않으면 원래의 상태로 회귀하는 것이 일반적인 우리의 모습이다. 

이런 우를 범하지 않기 위해서는 리더가 장기적인 안목과 긴 호흡을 가지고 철저하게 실행을 주도하거나 촉진하는 역할을 해야 한다. 정교한 논리를 따지고 구체적인 계획을 주문하기보다는 ‘한 번 시도해보자’, ‘실행에 필요한 것이 무엇이냐’는 보다 적극적인 모습이 필요하다. 세계적 디자인 기업 IDEO의 창업자 데이비드 켈리(David Kelley)도 집단의 창의성을 제고하기 위해 ‘리더는 계획을 세우는 것에 너무 몰입하지 말고 실패를 두려워해서는 안 된다. 일단 행동을 시작하라’고 주장한다. 

리더는 터널 증후군에서 벗어나야

아이디어는 구성원들이 제안하는 것이지만 이것을 창의적이라고 평가하고 실행으로 옮기는 의사결정은 상당 부분 리더의 몫이다. 아무리 독창적이고 가치 있는 아이디어라 하더라도 평가자의 시각에 따라서는 엉뚱한 상상력이나 쓸모없는 것에 불과할 수도 있다. 따라서 리더는 사방이 가로막혀 앞만 보게 되는 터널 증후군에서 벗어날 필요가 있다. 창의성은 기존의 관행이나 우리가 알고 있는 것에서 비롯되기보다는 예상하지 못한 전혀 새로운 것에서 찾을 수도 있기 때문이다. 설익은 아이디어라 하더라도 가능성에 대해 살펴보려 하고, 리더 스스로 현 상황이나 관행에 붙들려 아이디어로부터 새로운 가치를 보지 못하는 것은 아닌지 반문해 볼 필요가 있다. 

독창적인 아이디어를 만들어내기 위해서뿐 만이 아니라 아이디어를 평가하고 받아들일 때에도 발상의 전환이 필요하다. 해 오던 대로, 보편적인 시각으로는 창의적인 아이디어를 놓칠 수도 있다. 처음부터 다시 생각해 보는 제로베이스의 사고, 한쪽 면만이 아니라 이리저리 뒤집어 보는 식의 사고가 리더에게는 필요하다. 

창의성은 기업이 발전하고 한 단계 도약하는데 기여할 수 있는 핵심 역량임이 틀림없다. 창의성 확보를 위해 기업은 처한 상황에 따라 창의적인 인재를 발굴, 확보하는 것에 초점을 둘 수도 있고, 조직 전체의 창의성을 도모하는 것에 무게중심을 둘 수도 있다. 

다만, 어떤 경우이든 한 가지 공통적으로 중요한 것이 있다. 구성원들에게 스스로 창의적으로 사고하고 행동하도록 만드는 내적 동기를 가지게 만드는 일이다. 보상에 의한 외적 동기는 창의성을 촉진할 수도 있고 저해할 수도 있다. 그러나 일 자체에 대한 흥미와 즐거움으로부터 생기는 내적 동기는 창의성을 유발하는 것은 물론 지속시키는 강력한 힘을 가지고 있다. 기업은 자신의 일에 몰입하고 새로운 일에 도전하며 이루어낸 일로부터 성취감과 성장감을 느낄 수 있는 인재들을 확보하고 이들이 잠재력을 발휘할 수 있는 분위기를 형성하는 데 노력을 기울여야 할 것이다.  

<출처: LG경제연구원>