Market Trend-1 

엔고 시대의 일본기업이 주는 엔저원?고 시대의 시사점
원고 위기, 정면교사가 필요할 때

엔저원고 시대로 국내 제조업계가 들썩댄다. 하루가 멀다 하고 위기 대책론이 나오는 걸 보니 사태가 심각하긴 심각한가 보다. 국내 제조업 경쟁력의 약화는 로봇산업계 역시 외면할 수 없는 부분이다. 로봇메이커는 물론, 엔드유저의 수출경쟁력 약화는 설비투자 감소에 지대한 영향을 미친다. 그렇다면 그간 일본기업들은 엔고 시대를 어떻게 이겨냈을까. LG경제연구원에서 엔고 시대를 이겨낸 일본기업의 사례를 통해 원고 시대를 이겨낼 방향을 제시했다.

Ⅰ. 엔저로 회생하고 있는 일본기업들 

1. 채산성 환율을 훨씬 넘는 엔저
작년 4분기 이후 가속된 엔저 현상으로 일본기업 수익이 급격히 회복되고 있다. 엔저와 함께 일본 주가가 급등세를 보이면서 투자심리, 소비심리가 개선되고 있고 경기회복에 대한 기대도 고조되고 있다. 일본기업은 그동안 엔고를 극복하기 위한 대책을 다각도로 강구해 왔으며, 이러한 노력의 성과가 나오고 있는 가운데 엔저가 발생하면서 기업 수익이 빠르게 확대되고 있다.
일본기업의 채산성 환율은 1달러당 83엔으로 조사 집계되고 있다. 이보다 12% 이상 낮은 95엔 전후의 현재와 같은 엔저는 일본기업이 수익을 올리기가 쉬운 상황이라고 할 수 있다. 채산성 환율 수준을 지속적으로 개선해 엔고 극복 능력을 강화해 왔던 일본기업의 전략적 대응은 우리기업에게도 시사하는 바가 크다. 한일 기업이 경합하는 수많은 분야에서 과연 일본기업들이 엔고시기에 축적한 힘이 앞으로 어떻게 나타날 것인지 가늠하기 위해서는 일본기업의 엔고 극복 사례 및 과정을 검토하는 것이 의미 있는 일이 될 수 있을 것이다.
엔저에 따라 일본기업의 실적이 개선되면서 샤프와 같이 구조적 어려움에 직면해 있는 기업의 수익도 회복되고 있다. 2008년 회계연도(2009년 3월 결산) 적자 이후 실적 악화로 어려움을 겪던 샤프는 작년 4분기 실적 발표 결과 흑자로 전환했다. 또한 작년 11월 1일 기준 414엔에 거래되던 파나소닉의 주가는 올해 2월 초 716엔까지 가격이 상승했다. 일본의 대표적인 자동차 기업인 도요타의 경우 올해 1월 북미 판매 대수가 작년 동기대비 3만 3천대 증가한 15만 8천대에 달해 시장 점유율도 1.5%p나 상승했다.
개별 기업뿐만 아니라 일본 제조업 전체의 경영성과 또한 엔화가치 약세의 영향을 받고 있다. 일본기업의 분기별 영업이익률과 엔/달러 환율의 변화 추이를 보면, 최근 엔저에 따라 일본기업의 경영성과가 개선되어 왔음을 알 수 있다.
이러한 환율과 경영성과 간의 관계는 최근에만 나타나는 현상은 아니다. 과거 엔화 가치의 변화와 일본기업의 성과 변화를 보면 환율이 일본기업의 성과에 중요한 영향을 주었다는 것을 확인할 수 있다.
그리고 리먼 쇼크 이후 일본기업의 산업별 수익 충격을 보면 거꾸로 엔저기의 산업별 수익 개선 효과를 유추할 수도 있을 것이다. 리먼 쇼크 이후의 엔고시기에 글로벌 기업과 비교한 일본기업의 수익 악화 정도를 보면 자동차 등 운수장비 산업이 상대적으로 큰 충격을 입은 것으로 나타나고 있다. 이번 엔저로 인해 일본 자동차산업의 수익이 상대적으로 크게 반등할 여지가 있다고 볼 수 있을 것이다.

2. 일본기업의 회생으로 한일 경쟁 심화

엔저에 따른 일본기업의 수익 회복은 한일 기업 간 경쟁을 한층 심화시킬 가능성이 있다. 물론, 기업의 성과를 환율 요인 하나만으로 설명할 수는 없지만 환율이 기업의 가격 경쟁력에 영향을 주고, 이로 인해 기업의 매출이 늘고 점유율이 확대되며 이익이 증가하는 것 또한 분명하다. 기업의 성과 개선이 지속되면 이를 기반으로 투자 확대 등을 통해 제품 경쟁력 상승으로 연결될 수 있다.
이러한 이유로 엔화 가치의 하락은 한국기업들과 경쟁관계에 있는 일본기업들의 수익 개선 및 경쟁력 상승으로 이어질 수 있다. 특히 엔고 극복을 위한 다양한 노력을 통해 일본기업들이 채산성 환율 수준을 낮춘 상황에서 엔저가 발생했기 때문에 원고 현상이 지속되고 있는 한국기업이 한일 경쟁에서 불리해질 분야가 많아질 가능성이 있다.
리먼 쇼크 이후 엔고시기 한국기업은 LCD TV, 자동차, 리튬이온 2차전지 등에서 점유율을 높여 한일기업 간 역전이 나타나기도 했는데, 이러한 한국기업의 대일 경쟁력 강화 추세가 이번 엔저로 약해질 수도 있을 것이다. 일본기업으로서는 이번 엔저로 인한 수익 개선을 이용해서 ▲가격 인하 및 마케팅 지출 확대 ▲매출확대 및 투자 확대 ▲점유율 확대를 통해 글로벌 시장에서의 입지 회복에 주력할 가능성이 있다.

Ⅱ. 일본기업의 엔고 극복 전략과 사례

1. 생산기술의 지속적 혁신
엔고가 계속되는 시기에 일본기업은 전통적으로 원가절감에 주력해 수출가격의 인상을 자제하는 전략을 사용해 왔다. 잔업 시간 단축, 임금 억제, 각종 경비 절감 등의 합리화에 매진해 왔다. 이러한 전략은 어느 정도 효과가 있었지만 1970년대 이후 엔고가 40년 이상 지속되면서 3배나 오른 엔고의 충격을 흡수하기에는 한계가 있었던 것도 사실이다. 일본기업이 전체적으로 원가절감 등을 통해 엔고를 극복해 온 것은 1985년 플라자 합의 이후의 엔고시기 정도까지였던 것으로 보이며, 1990년대 이후에는 점차 단순한 합리화나 원가절감 대책을 넘어서 강한 제조 현장을 유지할 수 있는 차별화된 제조기술을 축적한 기업들만이 엔고를 극복해 왔다고 할 수 있다.

1)캐논, 로봇과 인간의 효율적 분업
디지털 카메라, 복사기, 토너, 프린터 등을 생산하는 캐논의 경우 달러 대비 1엔의 엔고가 영업이익을 100억 엔 이상 감소시킬 정도이지만 일본 본국 생산체제를 고수해 왔다. 캐논은 엔고를 극복하기 위한 코스트 절감 과정에서 끊임없이 생산성 향상에 주력해 생산시스템을 혁신해 왔던 것이다.
엔고에 맞서면서 1990년대 말에는 벨트콘베이어 생산라인 방식에서 벗어나 근로자 1명이 여러 공정의 작업을 담당하는 ‘셀(세포) 생산방식’을 도입해 생산성 향상 효과를 거두었다. 그리고 2000년대 들어서는 셀 생산 방식에 로봇을 활용해 로봇과 근로자가 협업하는 ‘Machine Man Cell’ 생산 방식을 도입했다. 일본 큐슈 오이타현의 디지털 카메라 공장은 이 생산 방식을 도입해 엔고에도 불구하고 수익성을 확보하는데 성공했다.
캐논은 세계 각국에도 생산 공장을 전개하고 있으나 제조 기술이 가장 앞선 일본 본국 공장에서 끊임없이 생산기술력을 높여 이 기술을 세계 각국의 공장에 이전, 경쟁력을 강화하고 있다. 우수한 부품 및 소재 기업이 많은 일본 본국에서 다양한 협력 기업과 함께 제조 기술력을 높여감으로써 본국 공장을 세계의 캐논 거점의 모범인 Mother Factory로서 활용하고 있는 것이다.

2)도요타의 생산시스템 진화

 도요타는 최근 불량품이 원천적으로 발생하지 않는 자체 완결형 생산 공정의

구축과 생산의 평준화 및 작업 시간 최소화에 더욱 역점을 두고 있다. 

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예를 들면 도요타자동차의 경우 각종 낭비를 억제하는 경영체질 강화대책을 오랜 기간에 걸쳐 강구하면서 고도의 생산기술을 축적해 일본 내에서 생산 공장을 유지하는 데 성공하고 있다. 도요타는 엔고와 동일본대지진의 여파에도 불구하고 일본 내 생산 능력을 연간 300만대로 유지한다는 전략을 고수하고 있다. 생산 라인에서 부품 재고를 감축해 각 공정에서 필요한 부품을 필요한 만큼 적시에 공급하는 도요타식 생산시스템은 이러한 JIT(Just in Time)와 함께 불량품 발생 시에 인위적으로 생산 라인을 정지한다는 원칙을 기초로 하고 있다. 최근에는 불량품이 원천적으로 발생하지 않는 자체 완결형 생산 공정의 구축과 생산의 평준화 및 작업 시간 최소화에 더욱 역점을 두고 있다. 자동차의 디자인 자유도를 높이면서도 각 차종 간에 공통 부품 및 유닛을 사용해 코스트를 줄일 수 있는 모듈형 생산시스템을 TNGA(Toyota New Global Architecture) 전략으로 추진하고 있다. 

2. 글로벌 생산체제의 진화  

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1)해외거점의 단순 활용에서 현지의 창의를 활용하는 시스템으로 이행
생산거점을 해외로 이전함으로써 엔고의 영향을 원천적으로 상쇄하는 전략은 오래전부터 일본기업의 엔고 대책으로서 활용되어 왔다. 그러나 이러한 글로벌 생산 전략이 모든 기업에게 엔고 극복 효과를 가져다 준 것은 아니었다. 저임금 근로자에 의한 낮은 생산 코스트를 위해 아시아 각국으로 생산거점을 이전한 일본기업 중에서는 어려움을 겪는 데도 많았다. 제조 기능의 단순 이전은 현지 노동임금 상승, 현지 기업의 성장 등 사업 환경의 변화를 극복할 수 있는 차별적 경쟁력을 유지할 수 없었던 것이다. 또한 일본 내 제조기능을 포기하고 해외기업에게 생산기능을 위탁하는 아웃소싱 전략을 통해 역수입에 나선 일본기업의 경우도 제조 노하우를 상실하고 외국의 제조 기업을 잘 통제하지 못하게 됨으로써 가격 교섭 등에서 어려움을 겪고 결국 수익성이 악화되는 패턴도 나타났다.
이와 반대로 성과를 거둔 일본기업을 보면 본사 공장과 해외공장의 조직 능력을 연계해 글로벌 네트워크로서의 차별적 가치와 경쟁력을 강화해 왔다.

2)엔고 호기를 활용한 글로벌 M&A
엔고는 한편으로 일본기업의 글로벌 자금력을 확대해 해외 유망기업의 매입 조건이 유리해지는 호기이기도 하기 때문에 글로벌 M&A 전략을 일관되게 추진하는 것도 중요한 전략포인트가 되었다. 1980년대의 엔고시기에 일본기업이 미국 영화사나 록펠러 빌딩을 고액으로 매수해 실패한 경험도 가지고 있지만 이러한 실패를 경험 삼아 일본기업은 해외사업 기반을 확장하거나 부족한 기술을 보완하기 위해 노력해 왔다. M&A는 기업의 내재화된 가치에 대한 판단이 어렵고 높은 매입 가격이 그 후의 기업 운영에 부담이 될 수 있기 때문에 어려운 것이 사실이다. 그러나 소프트뱅크, 일본전산 등은 일시적으로 지나칠 정도의 엔고가 진행되어 엔화 기준의 매입가격이 급락할 때 그 기회를 잘 활용한 기업들이다.
일본 통신업계 제3위인 소프트뱅크의 경우 엔고와 저금리를 활용해서 2012년에 미국 제3위의 통신사인 스프린트의 매수에 합의해(미국 정부의 심사 중) 고객 수로 일본기업 중 1위로 도약하게 되었다.

3. Only1 + No.1 전략

1)Only1 전략을 강조한 샤프의 부진
독창적인 기술을 가지고 자사만이 공급할 수 있는 제품에 특화하고 있으면, 환율이 하락해도 제품 가격을 그대로 인상할 수 있기 때문에 엔고의 충격을 상대적으로 쉽게 극복할 수 있다. 사실, 부품 및 소재 분야를 중심으로 세계 각국이 일본 제품에 의존하지 않으면 안 되는 분야도 많다. 이러한 강점을 살려서 일본기업은 그동안 자사만이 공급할 수 있다는 의미의 Only1 전략을 강조해 왔다.
그러나 이러한 Only1 전략은 세계시장을 주도할 수 있는 No.1 전략 없이는 성공을 장담하기 어렵다. 실제 엔고에도 불구하고 제품력을 세계에서 인정받고 있는 일본기업은 Only1으로서의 독창적 기술력과 함께 No.1 기업으로서의 양적 확장능력을 갖추고 세계시장에서 높은 점유율을 유지하고 있다.
한편, Only1을 기업 방침으로서 강조해 왔던 샤프의 경우 최근 다소 실적이 개선되고는 있으나 2000년대 이후 전략적 성과를 확보하는 데 어려움을 겪고 있다.

2)고부가가치화의 함정
엔고를 극복하기 위해서는 보다 높은 가격을 인정받을 수 있어야 하기 때문에 고부가가치화 전략이 중요하다. Only1+No.1 전략은 이러한 고부가가치화 전략이 성공한 결과라고도 할 수 있다.
그러나 고부가가치화 전략을 쉽게만 생각할 수는 없다. 엔고가 진행된 시점에서 고부가가치화 전략을 근시안적으로 모색한 기업의 경우 그 효과를 거두지 못한 경우가 대부분이다. 엔고 극복을 위해 내수시장 개척에 주력하면서 단순하게 자동차의 내부 인테리어나 외형을 고급화시켜 가격을 인상하거나 전자제품의 본질적 기능 개선 없이 부분적 기능을 추가하는 식의 고부가가치화 전략 등은 일시적 효과에 그쳤다.
반면, 도요타가 휘발유와 전기의 두 가지 동력을 활용하는 하이브리드 자동차를 개발한 사례나 니치아화학 등이 에너지 효율을 획기적으로 높인 LED 조명을 개발한 사례 등은 엔고 극복의 모범이라고 할 수 있다. 환경 부하를 낮추고 고객의 경제적 이익을 제공하는 등 실질적인 부가가치를 인정받을 수 있어야 고부가가치화 전략이 성공할 수 있다.

Ⅲ. 시사점
일본기업의 엔고 극복 전략 및 성과를 전제로 할 경우 최근의 엔저 전환은 우리 기업과 일본기업의 가격 경쟁을 한층 격화시킬 것으로 보인다.
일본기업은 오랫동안의 디플레이션 환경에서 사업을 해왔기 때문에 다른 나라의 기업의 비해 가격경쟁에 대한 강박감이 강한 것이 사실이다. 닛케이비즈니스(2013년 2월 4일자)에 따르면 일본기업의 75%는 가격경쟁에 참여하고 있다고 응답해 40%대에 불과한 미국기업과 대조를 보이고 있으며, 과거 1년 동안 가격 인상을 검토하지 않았던 일본기업의 비중도 62%로 미국 30%의 두 배를 넘었다. 거시적으로도 2000년대 이후 일본의 수출 물가는 지속적으로 정체 및 하락 경향을 보여 왔다.
최근 수년간 신흥국 시장 진출을 확대해 온 일본기업들은 이번 엔저의 호기를 활용해서 더 적극적인 볼륨 존 전략을 펼칠 것으로 보여 우리기업과의 경합이 심화될 것으로 보인다. 엔고원저기에 늘어난 한국 제품의 세계시장 점유율이 엔저원고기로 인해 하락할 수도 있는 상황이다.
우리기업들로서는 우선, 일본기업의 엔고 극복 전략에서 본 바와 같이 제품의 생산기술과 역량을 높이는 일이 더욱 중요해질 것이다. 안이한 아웃소싱이나 단순한 해외생산 거점의 이전전략은 AIWA의 사례에서 본 바와 같이 근본적인 제조 능력의 약화로 이어질 위험이 있다.
고부가가치화가 중요하지만 일본기업의 사례를 보면, 결국 고객에게 실질적인 가치를 줄 수 있어야 하며 이는 자사 핵심 역량 중심의 고부가가치화가 기반이 되어야 할 것으로 보인다. 생산기술의 혁신 과정을 통해 자사의 핵심 기술을 보다 명확히 하고 이를 기반으로 제품을 고부가가치화하거나 신규분야를 개척하는 것이 성공으로 연결될 가능성이 높아 보인다. 후지필름처럼 필름기술에서 축적한 미립자 가공기술을 IT, 헬스케어 등으로 다각화한 것이 그 예가 될 것이다. 후지필름은 자사의 핵심적 강점과 시대의 변화 트렌드를 잘 접목해 독창적인 분야를 개척해 실질적 고부가가치화를 이루어내고 있다. 이러한 핵심기술의 다각적 활용은 일상적인 경영판단으로는 어려운 Top Down식의 비연속적인 전략 경영을 필요로 하기도 하며, 유관분야의 기술을 새로 습득하기 위한 결단을 요구하기도 한다.
일본의 중소형 소재 기업의 경우 Only1 전략으로 엔고를 극복해간 사례들이 많지만 우리기업의 경우 그런 분야가 많지 않다. 일본기업과 달리 오랜 시간을 들여 수익이 나지 않아도 자사 강점에 투자해 10년, 20년 후에 꽃을 필 수도 있는 신사업을 육성하는 것은 경영 문화나 조직능력 측면에서도 어려운 것이 사실이다. 또한 Only1 자체로 성공한 기업들을 보면 시장의 크기가 한정된 경우가 많다. 따라서 독창적 기술이 있다 하더라도 그 기술에만 매몰되지 말고 이러한 기술을 도약의 발판으로 활용해서 관련 시장을 확대시키는 비즈니스 모델의 구상 능력이 중요할 것으로 보인다. 일본기업의 Only1+No.1 전략에서 본 바와 같이 단순한 기술 중심, 생산 중심 사고로는 한계가 있으며, 마케팅 및 글로벌 전략 역량을 동시에 강화해 간 경우 후지필름과 신에츠화학 등에서와 같이 큰 성공으로 이어진 경우들이 있었다.
원고시기에는 M&A를 통해 강점 분야를 강화시키는 전략도 유효해 보인다. 자사의 기술적 우위를 강화하기 위해 기업 매수를 통해 약점 기술이나 신규 필요 기술을 보완하는 M&A 전략이 원고가 진행되는 시기에는 비용측면에서도 효율적인 방법이 될 수 있을 것이다.

LG경제연구원 www.lgeri.com